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Innovación y creación de valor

por Alejandro Rodríguez Musso

Existe una demanda para desarrollar nuevos estilos de gestión, basados en la innovación y el diseño.

Tanto desde el punto de vista del diseño de la comunicación comercial, como desde la perspectiva del diseño de los productos y servicios que ofrece una empresa o institución a sus clientes, la integración de la disciplina del Diseño en las etapas de creación y desarrollo de productos constituye una herramienta para la gestión y logro de la calidad.

En efecto, el Diseño es una disciplina que al ocuparse de la relación entre los objetos y el usuario humano, busca alcanzar los mayores grados de calidad tanto desde la perspectiva de la forma, los materiales, los procesos productivos, la optimización de los costos, el color, la comunicación, el ambiente, el punto de venta, la creación de marcas, la gestión de imagen, entre otros aspectos que sería largo enumerar.

Diseñar implica la ejecución de un conjunto de operaciones que constituyen lo que se denomina una actividad proyectual, es decir un ejercicio para imaginar lo que no existe, fabricándose, distribuyéndose, comercializándose, en uso y finalmente reciclándose, en un futuro que está mediatizado por un tiempo de ejecución en que los mercados evolucionan y cambian aceleradamente.

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10 reglas para arruinar la innovación

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Por Tania M. Moreno

  • Ocuparte de los regaños y pasar por alto los logros de tus empleados, te hacen un “asesino” de la innovación.
  • No aceptar ideas de los trabajadores sólo porque no son ejecutivos es otro gran error.
  • Evita delegar responsabilidades conflictivas a tus subordinados, daña a tu empresa.

(CNNExpansión.com) — Consejos para establecer una cultura que fomente la innovación y creatividad en las empresas, hay muchos.

Sin embargo, y a pesar de ser tan conocidos, la realidad es que son pocas las compañías que logran alentar estas dos cualidades en sus empleados, y que, lejos de mejorar, entorpecen y delimitan la productividad.

Si no quieres que tu empresa pase por alto el fomento a la innovación y asuma las pérdidas que ello puede ocasionar, evita practicar las 10 reglas que Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Harvard Business School, expone en su libro The Change Master:

1. Solicita a los departamentos y empleados que discutan y critiquen las propuestas de los demás.

Si llevas a cabo esta práctica, puedes ahorrarte el trabajo de tener que decidir entre tantos proyectos, ya que bastará con que elijas el que sobrevivió a la “objetiva” evaluación de los empleados.

Es bueno desarrollar el espíritu autocrítico, pero siempre deben establecerse límites y evaluar proyectos basados en criterios establecidos previamente.

2. Valora la identificación de problemas como un síntoma de fracaso.

Aceptar errores y problemas al interior de la empresa no te va a llevar al fracaso, ignorarlos sí.

Si eres de los que al presentarte un problema comienza a gritar y culpar a todos en lugar de buscar un remedio, estás enseñando a tus empleados a ignorar y ocultar las fallas por temor a despertar “la cólera del jefe”.

que deben dej así la gente se acostumbra a no poner pegas cuando algo no funcione en su departamento.

En lugar de poner “el grito al cielo”, genera un ambiente de confianza que favorezca la generación de múltiples soluciones a un único problema.

3. Desconfía al máximo de cualquier idea nueva que venga de abajo.

Este es uno de los errores más comunes en los altos niveles de una empresa.

Hay quienes piensan que tienen Tida la razón de ignorar estas propuestas por dos razones: porque es una idea nueva y porque viene de abajo.

Antes de cometer este error, recuerda que los empleados siempre pueden ser una fuente fresca de ideas que redunden en beneficios para tu compañía, así que deja de lado el egocentrismo y escucha.

Recuerda que debes considerar las ideas de acuerdo con su valor, no con el puesto de quien las emite.

4. Establecer que para actuar, hay que tener permiso de todos.

Aunque a veces sirve para llevar un orden al interior de la compañía, la burocracia es, en la mayoría de los casos, un estorbo. Imagina que una idea que puede significar el mayor avance para la empresa se retrase dos semanas porque tiene que contar con autorización de todos los departamentos, siguiendo la escala jerárquica.

Las empresas más exitosas se distinguen por mantener sus canales de comunicación abiertos y descentralizar el mando.

5. Ocúpate de los regaños y guarda los elogios.

Está comprobado que los empleados que viven en un constante nivel de estrés son menos eficientes y productivos.

Olvídate de la idea de que con regaños la gente se mantiene despierta.

Si por cada error le haces saber a tus trabajadores que pueden ser despedidos y en sus aciertos ni siquiera te tomas la molestia de felicitarlos, lo más seguro es que se sientan desmotivados y sin ningún aliciente para continuar innovando.

La mejor manera de fomentar la creatividad y productividad es reconocer la aportación de los empleados.

6. Controla todo de cerca.

Delegar responsabilidades es la mejor manera de dirigir una empresa.

Si además de convertirte en la sombra de tus empleados eres de los que se aseguran de contar y recontar todos los recursos a su disposición, tu compañía tiene un gran problema.

Aunque es cierto que se debe evitar el desperdicio de recursos, no es necesario llegar al extremo de pedir por escrito cualquier material que se necesite para desarrollar el trabajo.

7. Toma las decisiones en secreto.

Los cambios organizativos y de personal que se hacen en secreto y se divulgan por sorpresa son una buena manera de mantener alerta a los empleados, si es lo que quieres.

En lugar de generar sobresaltos e inseguridades, ocúpate de apoyar la toma de decisiones de manera participativa y generar un ambiente de confianza.

Asustar a los empleados es una pésima estrategia para fomentar la productividad.

8. Se hermético con la información de la empresa.

No eres un espía, así que la información de la compañía no debe estar limitada a los altos puestos. Una ves más, la confianza y transparencia son la mejor manera de animar a los empleados a hacer aportaciones innovadoras.

Recuerda que debes animar el contacto con las fuentes de información externas.

9. Delega responsabilidades incómodas.

Si eres de los que dejan que otros hagan el trabajo sucio y rehúyes de las decisiones conflictivas como traslados, despidos, etc, definitivamente vas por buen camino para matar la iniciativa de tus empleados.

10. Y, por encima de todo, no olvides que tú y los directivos de la empresa son los únicos que saben lo que realmente le importa a la compañía.

¿Conocido? Para evitar esta última y fatal práctica, acepta las opiniones de los demás, aunque no provengan de personas especializadas, a nadie le hace daño experimentar con ideas nuevas.

Finalmente para alentar la productividad y creatividad, impulsa la diversión entre tus empleados.

La innovación como imperativo

Imagen:
Imagen vía: Fubiz

Por Greta Sánchez Muñoz

La innovación es una exigencia de mercado que otorga diferenciación. El diseñador-innovador desarrolla habilidades clave para facilitar un cambio en sus propios esquemas de pensamiento, con miras a romper los paradigmas que le impiden salir de la zona de confort.

El texto de Craig Vogel, The Design of things to come(1), devela elementos interesantes para el aspirante a innovador. Plantea la importancia de los métodos de innovación como una valiosa herramienta para el profesional pensante. Sensibiliza al lector sobre desarrollar una actitud de desafío y toma de riesgos permanente como mecanismo para enfrentar la ambigüedad que se percibe como ubicua. Propone el instinto como visión en la toma de decisiones y describe el proceso para la innovación pragmática a través de la identificación de áreas de importancia estratégica, la investigación sobre la gente y la definición de la oportunidad.

Como detonador del análisis, Vogel plantea el caso de lanzamiento de los tenis Adidas 1, que significaron una gran innovación en el mercado a partir de la inclusión de un chip que los hizo inteligentes. Vogel refiere que para las grandes empresas como ésta, que forma parte de los líderes en la industria, el cambio no es una opción, dado que varias de las grandes empresas dedican inversión y tiempo a la innovación.

Por otra parte, Vogel analiza dos tipos de segmentos a los que se dirige Adidas: los compradores tempranos, que son corredores serios en busca de las mejoras tecnológicas en el producto y por otro lado, el público que sigue la marca, quienes son influidos por el lanzamiento en sí mismo. Ante estos dos segmentos, Adidas realiza una serie de acciones entre las que se incluyen la elaboración de un manual de usuario de los tenis, así como la difusión temprana del producto —con 6 meses de anticipación—, con objeto de obtener retroalimentación vía los foros en Internet y adelantarse a argumentar ante los temores de la gente acerca del producto y atacarlos efectivamente.

El rol del marketing

Al analizar el caso Adidas, Vogel destaca como una táctica importante, la participación de los especialistas en marketing en las etapas tempranas del desarrollo de producto y no sólo al final, en la comercialización. Al hacer esto permite involucrar distintas visiones que enriquecen el proceso de desarrollo.

El mercadólogo está entrenado para estudiar a la gente, para pensar por qué la gente compra productos. Sin embargo, debe aprender a ver el problema de manera diferente y desarrollar una comodidad para encarar la incertidumbre y la falta de información.
La ambigüedad de imaginar productos ganadores

Se han desarrollado investigaciones basadas en grupos de enfoque que nos permiten obtener información acerca de nuestro producto, sin embargo, esa información sólo se obtiene cuando el producto es probado. Esto implica que cuando hay que tomar decisiones tempranas las decisiones no son seguras y sus consecuencias son impredecibles.

Como la ambigüedad es común, hay que aprender a lidiar con ella. Los grandes innovadores están acostumbrados a ello y para contrarrestarlo desarrollan una visión, además, usan el conocimiento existente, su experiencia y sus propios recursos. En este punto el instinto juega un papel clave: «Por necesidad o por entrenamiento, los innovadores están cómodos con la incertidumbre».

La familiaridad de los innovadores con la ambigüedad ha configurado su forma de pensar y les ha permitido vislumbrar maneras para mejorar el mundo que a otros les falta.

Vogel cita a Herbert Simon (2), como el creador del concepto de satisfacer «para describir la situación en la cual una persona acepta alternativas suficientemente buenas no porque las prefiera, sino porque no tiene elección». En ese sentido, la innovación no se trata de optimizar sino de satisfacer. Las siguientes son algunas recomendaciones de Vogel en ese contexto:

  • Investigar los aspectos sociales, económicos y tecnológicos de la gente (los factores SET3 y yo agrego la P por el factor político). Sin ello, los innovadores no conocerán las claves individuales sino la información estándar de un público meta.
  • Definir el criterio de diseño, no desde el punto de vista formal, sino sobre cómo éste va a llenar los requerimientos de la oportunidad. Tomar la decisión de lanzar o no una innovación e involucrar al equipo de innovadores que desde un principio trabajó en el proyecto.

Entender la visión de los innovadores

  • Los métodos requieren que el usuario (el innovador) trabaje en el análisis.
  • Se requiere no sólo inteligencia sino motivación interna.
  • Se requiere pensar, no generar recetas que resuelven problemas mecánicamente.
  • El método no reemplaza al innovador, lo habilita.
  • Los métodos requieren a gente inteligente.

Conclusiones

Innovación versus diseño. Un diseño puede solucionar una necesidad. Pero no todo diseño es innovador. En los procesos de innovación el diseñador es un actor importante, sí, pero no el único ni en quien descansa el éxito del mismo (entendiendo al éxito como su adopción por amplios sectores de la población, o por lo menos aquellos para los que ha sido destinado, propiciando con ello modificaciones en su estilo de vida, cambios culturales).

La innovación es una construcción social, es decir una continua imbricación de actores que en su conjunto, provocan esa adopción a la que nos hemos referido. Para que el Ipod revolucionara el estilo de vida, no bastó con un muy retórico diseño industrial. Fue necesaria la concurrencia de varios factores: el empuje de un visionario, la creación del formato mp3, una empresa con un gran presupuesto para producción y comercialización, brillantes desarrolladores de software y un marco legal que, si no permitía, tampoco impedía convertir canciones a mp3, guardarlas en un dispositivo portátil de almacenamiento y reproducirlas. El diseñador-innovador vislumbra esa red de actores y actúa bajo esa premisa.

Una reflexión importante tiene que ver con el hecho de que hoy día la innovación es un imperativo, y no el producto de creativos veleidosos. Es una exigencia de mercado que otorga diferenciación. Así mientras más competivo es un mercado, más innovación precisa.

El innovador debe desarrollar habilidades clave para sortear la ambigüedad e incertidumbre. Es decir, facilitar un cambio en sus propios esquemas de pensamiento con miras a romper los paradigmas que le impiden salir de la zona de confort.

Entre esas habilidades se encuentran algunas tan difíciles como el sentirse cómodo con la falta de información, (algo para lo cual no somos preparados) desarrollar una visión basada en el instinto, en el conocimiento previo y la experiencia, e investigar más cercanamente a nuestro segmento, así como definir criterios de diseño basados en la oportunidad. ¿Suena pragmático? Lo es.

Asimismo, vemos la importancia de no atenerse al método como la panacea, éste sólo rendirá frutos en la medida en que el usuario del método (el diseñador) sea un ser pensante con flexibilidad y capacidad de adaptación a diferentes escenarios.

1. Vogel, Craig. «The Art and Science of Business en The design of things to come. How ordinary people create extraordinary products» Wharton School Publishing. New Jersey 2005. pp. 47-66.
2. Simon, Herbet A. «The Sciencies of the Artificial», Mass.: The MIT Press, 1996.
3. Vogel, Craig and Cagan, Jonathan. «Creating Breakthrough Products: Innovation from Product Planning to Program Approval». En este título se afirma que para encontrar la Brecha de Oportunidad en la Innovación, es preciso identificar con claridad los factores SET: tendencias sociales (S), las fuerzas económicas (E) y los avances tecnológicos (T) en la coyuntura en la cual se desarrolla el proceso de innovación. Por mi parte, agrego el escenario político (P), que sin duda es otra fuerza importante que puede determinar el éxito o el fracaso de la innovación.

Fuente: Foro Alfa